Stjernepsykolog: Det er dyrt at være optimist

(Foto: giphy.com)

Optimister begår flere fejl end andre og kan derfor være farlige på ledelsesgangen og på sygehusene. Det skriver psykolog og nobelprismodtager Daniel Kahneman

Artiklen stammer fra GURUBOGEN, der udkom den 15. november 2016.

De fleste af os ser virkeligheden som bedre, end den reelt er. Vi ser vores egne karaktertræk som mere fordelagtige, end de er. Og de mål, vi sætter os, ser vi som mere opnåelige, end de egentlig er. Vi har også en tendens til at overdrive vores evne til at forudsige fremtiden, hvilket medfører overmod.

Hvad angår konsekvenser af beslutninger er den optimistiske bias eller forudindtagethed nok den mest signifikante kognitive bias. Optimistisk bias er både en gave og en risiko, og derfor bør du både være glad og bekymret, hvis du temperamentsmæssigt er optimistisk anlagt.

Optimisme er normalt, men nogle heldige mennesker er mere optimistiske end resten af os. Hvis du er genetisk disponeret med en optimistisk bias, behøver du næppe at få at vide, at du er en heldig kartoffel, for du føler dig allerede heldig.

Optimistiske mennesker spiller en central rolle i vores samfund. De er opfindere, iværksættere og ledere. Det er de blevet ved at opsøge udfordringer og tage chancer. De har talent, og de har været heldige. I hvert fald heldigere, end de selv vil vedkende sig.

En undersøgelse af stiftere af små virksomheder konkluderede, at iværksættere er mere optimistiske end mellemledere omkring livet generelt. Deres erfaringer med succes har bekræftet deres tro på egen dømmekraft og deres evne til at styre begivenhedernes gang.

Optimistisk forudindtagethed

Forskningen tyder på, at en optimistisk forudindtagethed spiller en rolle (nogle gange den dominerende rolle), når folk eller organisationer frivilligt påtager sig megen risiko. Det er snarere reglen end undtagelsen, at folk, der tager chancer, undervurderer den modgang, som de står over for. Og fordi de fejlvurderer risikoen, tror optimistiske iværksættere ofte, at de er forsigtige, selv når de ikke er det. Deres selvtillid opretholder det positive sind, som gør dem i stand til at få andre med på vognen, højner moralen hos deres ansatte og øger udsigten til sejr. Når handling er nødvendig, er optimisme, selv den indbildske slags, måske en god ting.

Et optimistisk sindelag opfordrer til udholdenhed, når man står over for forhindringer. Men den udholdenhed kan også koste. 
Professer i strategi og entrepreneurship, Thomas Astebro, belyser i en række studier, hvad der sker, når optimister får dårlige nyheder. I Astebros studier førte dårlige nyheder til, at omkring halvdelen af iværksætterne stoppede, efter de modtog en karakter, som utvivlsomt forudså nederlag. Men 47% af dem fortsatte udviklingsforsøg, selv efter de fik at vide, at deres projekt var håbløst, og i gennemsnit fordoblede de deres indledende tab, før de gav op.

At blive ved efter at have fået nedslående råd var relativt almindeligt blandt iværksættere, som havde en høj score på en optimismeskala. Det beviser, at optimismen også kan være stædig og dyrekøbt.

På markedet har troen på ens egen overlegenhed selvfølgelig betydelige konsekvenser. Ledere af store virksomheder tager nogle gange store chancer i forbindelse med dyre fusioner og overtagelser, fordi de tror, at de kan administrere en anden virksomheds aktiver bedre, end den nuværende ejer kan. Aktiemarkedet plejer at svare ved at nedgradere værdien af det overtagede firma, fordi erfaringer har vist, at sådanne anstrengelser fejler oftere, end de er en succes. Misforståede overtagelser af firmaer er blevet forklaret med en ”hybris hypotese”. Lederne af den virksomhed, som overtager den anden virksomhed, er simpelthen mindre kompetente, end de tror, de er.

De risikovillige

Økonomerne Ulrike Malmendier og Geoffrey Tate identificerede optimistiske CEO’ere på det antal aktier af virksomheden, som de selv ejede, og de observerede, at meget optimistiske ledere tog usædvanligt store chancer. De stiftede gæld frem for at tage sig af problemer og var mere tilbøjelige til at ”overbetale for andre virksomheder og påtage sig værdiødelæggende fusioner”. Det var bemærkelsesværdigt, at aktien på den overtagede virksomhed led gevaldigt mere under fusioner, hvor CEO’en var alt for optimistisk ifølge forfatternes målinger. Markedet er åbenbart i stand til at identificere selvsikre CEO’ere.

Denne observation frikender CEO’erne for den ene beskyldning, mens den dømmer dem for en anden. De ledere af foretagender, som tager ufornuftige chancer, gør det ikke, fordi de satser andre folks penge. De tager faktisk større chancer, når de personligt har mere at miste. Den skade, som overmodige CEO’ere forvolder, bliver forstærket, når erhvervspressen gør dem kendte. Bevismaterialet indikerer nemlig, at det koster penge for aktionærerne, når CEO’ere modtager prestigefyldte priser.

Forfatterne skriver: Vi har opdaget, at virksomheder med prisvindende CEO’ere ikke leverer før eller siden, både hvad angår aktier og bedrifter. På samme tid som CEO’ens løn øges, bruger CEO’en mere tid på andre aktiviteter såsom at skrive bøger og sidde i andre bestyrelser.

Jeg har haft masser af muligheder for at stille stiftere af og deltagere i innovative startups dette spørgsmål: I hvilken grad vil resultatet af dine handlinger afhænge af din rolle i virksomheden? Svaret kommer prompte, og i min lille samling har det aldrig været under 80%. Selv når de ikke er sikre på, om de får succes, så tror disse modige mennesker, at deres skæbne er i egne hænder. De ved kun lidt om deres konkurrenter og mener, at i fremtiden vil konkurrenterne kun spille en lille rolle.

Konkurrenceforsømmelse

Colin Camerer, som skabte konceptet om at forsømme konkurrenterne, illustrerede det med en udtalelse fra et bestyrelsesmedlem i Disney Studios. Han blev spurgt om, hvorfor så mange store film blev lanceret i de samme ferier. Han svarede: Hybris. Hybris. Hvis du kun tænker på din egen forretning, tænker du, at jeg har en god PR-afdeling, og jeg har en god marketing-afdeling… og du tror ikke, at alle andre tænker på samme måde. Konkurrenterne er ikke en del af beslutningen. Med andre ord er en svær beslutning blevet erstattet af en let.

Det er noget, vi viger uden om uden at opdage det. Vi tænker hurtigt, intuitivt (system 1-tænkning), når det er muligt, og skifter over til den mere gennemtænkte og gennemarbejdede system 2-tænkning, når vi indser, at det er et kompliceret problem, som er opstået.

Det spørgsmål, som studiechefer (eks. i Disney) i virkeligheden bør besvare, er dette: Når man tænker på, hvad de andre gør, hvor mange vil så komme og se vores film? Det spørgsmål, som de rent faktisk stiller sig selv, er mere simpelt og referer til viden, som er lettilgængelig for dem: Har vi en god film og en god organisation til at markedsføre den?

Organisationer, som stoler på overmodige eksperter, må forvente bekostelige konsekvenser. Et studie af CFO’er foretaget af Duke University viste, at de CFO’er, som var mest overmodige og optimistiske omkring, hvordan Standard & Poors indeks ville præstere det følgende år, også var overmodige og optimistiske omkring udsigten for deres egne virksomheder, og de endte med at tage flere chancer end andre.

Nassim Taleb, forfatteren til The Black Swan, har udtalt, at utilstrækkelig forståelse for verdens foranderlighed uvilkårligt fører til, at økonomer tager chancer, som de burde undgå. Men der bliver sat stor pris på optimisme. Folk og virksomheder belønner mennesker med vildledende information mere, end de belønner dem, der fortæller sandheden. En fordomsfri værdsættelse af alt det usikre er en hjørnesten i rationaliteten, men det er ikke, hvad organisationer vil have. Ekstrem usikkerhed paralyserer os under farlige omstændigheder og indrømmelsen af, at man bare gætter, er helt uacceptabel, når der er meget på spil. At handle efter foregiven viden er ofte den foretrukne tilgang.

Medicinsk sikkerhed

Overmodighed virker også til at være indgroet i lægevidenskaben. Et studie af patienter, som døde på skadestuen, sammenlignede obduktionsresultater med diagnoserne, som lægerne var kommet frem til, mens patienterne stadig var i live. Lægerne rapporterede også deres selvtillid. Resultatet: Læger, som var 100% sikre på deres diagnose efter patientens død, tog fejl i 40% af tilfældene.
Man ser igen, at eksperters overmodighed er indgydt af deres patienter. Som forskerne noterede: Generelt bliver det opfattet som et svaghedstegn og et tegn på sårbarhed, hvis læger virker usikre.

Ifølge Martin Seligman, ophavsmanden til positiv psykologi, så bidrager en ”optimistisk forklaringsstil” til ukuelighed ved at forsvare ens selvopfattelse. Essensen er her, at agerer man efter den optimistiske stil, så tager man æren for sine successer, men påtager sig kun lidt skyld, når man fejler.

Organisationer er måske bedre til at holde optimismen i ave, end individer er. Den bedste måde at gøre det på stammer fra Gary Klein, min ”mod- og medsammensvorne”, som generelt er fortaler for intuitiv beslutningstagen frem for forudindtagethed.

Kleins forslag, som han kalder ”før døden”, er simpelt. Når organisationen næsten er kommet frem til en vigtig beslutning, men ikke er gået hele vejen, så burde de samle en gruppe mennesker med kendskab til beslutningen for at lytte til en kort tale: Forestil jer, at vi er et år inde i fremtiden. Vi implementerede planen, som den er nu. Resultatet har været en katastrofe. Tag venligst 5 til 10 minutter og skriv en kort historie om den katastrofe.

Når et team er i gang med at samle sig om en beslutning, bliver offentlig tvivl omkring fornuften bag den planlagte handling gradvist undertrykt og bliver til sidst set som bevis for mangel på loyalitet. Undertrykkelsen af tvivl bidrager til overmod hos teamet, hvor kun tilhængere af beslutningen har en stemme. Hovedformålet med ”før døden” er altså, at den legitimerer tvivl.

Derudover opfordrer den tilhængerne af beslutningen til at søge efter mulige trusler, som ikke tidligere er overvejet. ”Før døden” er ikke et universalmiddel og giver ikke fuld beskyttelse mod grimme overraskelser, men den går langt for at mindske skaden af planer, som er tilbøjelige til at have ukritisk, optimistisk bias.

GURUBOGEN

I GURUBOGEN har 100 af verdens førende iværksættere og ledere ordet. De skriver jordnært og uhøjtideligt om innovation, iværksætteri og autentisk ledelse. GURUBOGEN er redigeret og sat sammen af serie-iværksætter, foredragsholder og innovationsrådgiver Jonathan Løw.

Du vil måske også synes, disse artikler er relevante for dig

372

372

sour
sour
Sweet Kermit Cute Children Luggage Farewell Funny
Sweet Kermit Cute Children Luggage Farewell Funny
(Foto: Gulliver Schools - Wikimedia CC)
(Foto: Gulliver Schools - Wikimedia CC)
Barack_Obama_playing_football_in_secretary's_office_wikimedia
Barack_Obama_playing_football_in_secretary's_office_wikimedia
(Foto: pixabay.com)
(Foto: pixabay.com)
(Foto: giphy.com)
(Foto: giphy.com)
(Foto: en.kremlin.ru)
(Foto: en.kremlin.ru)