Sådan siger vi farvel til performanceledelse

Sweet Kermit Cute Children Luggage Farewell Funny

Alle taler om det i krogene af erhvervslivet. Men hvordan skaber man egentlig forandringen og gentænker brugen af KPI’er? Det har to eksperter to forskellige bud på

KPI – Key Performance Indicator. Fås i flere farver. Ideelle i mange forskellige situationer. Fremragende værktøj til resultatmålinger.

Men resultatbaseret ledelse er mildt sagt blevet upopulært. Det er for snævert et grundlag at måle på, det virker ikke efter hensigten, og det er sjældent retvisende. Hvad der skal træde i stedet, er der delte meninger om. Èn ting er dog sikkert: Resultatmålinger og KPI’er kan ikke stå alene. Der skal måles på nogle alternative måder.

En anerkendt ledelsesekspert der er fortaler for at gentænke performanceledelse er Christian Ørsted. Han mener ikke, at KPI’er skal smides ud, men de skal bruges rigtigt – og det er langt fra tilfældet i dag.

“Problemet er, at når KPI’er i dag ikke virker, så laver vi bare nogle flere. Så måler vi på flere og flere ting, som har en svagere og svagere sammenhæng med, at der reelt er god performance i organisationen,” forklarer han.

Ifølge Ørsted har vi i højere grad brug for nogle mere intelligente KPI’er. For i virkeligheden er det slet ikke et dårligt redskab, det bliver bare brugt forkert.

Key betyder, at der skal være få. Indicator betyder, at det ikke er performance i sig selv, de må gerne være røde eller gå galt. Det skal vi nemlig lære af i forhold til, om vi gør noget, der ikke virker. Men måler man direkte på dem, så vil folk gøre alt for, at de ser pæne ud, hvilket resulterer i katastrofen: Vi får flere og flere, og de bliver umulige at overskue,” siger Christian Ørsted og uddyber:

“Det betyder, at folk dækker over eller forsøger at suboptimere dem, så det ser ud som om, at deres afdeling leverer varen, selvom det måske ikke giver de bundlinjeresultater og den læring, som vi leder efter for at kunne konkurrere i fremtiden.”

Fejl er en gave

I virkeligheden er det vigtigt, at man som virksomhed lærer af sine fejl og altså ikke bruger KPI’erne til at slå medarbejderne oven i hovedet, når de er røde. Man bør kun have meget få af dem, og de skal give god mening.

“Vi skal ikke kun tale om fejlkultur, men også idékultur, tvivlskultur og spørgsmålskultur osv. Alle ting som kan være svære at rumme,” siger Christian Ørsted.

Han fremhæver, at skal man skabe forandringen, må man være parat til at tage et kritisk blik på sine beslutningsprocesser. Hvordan de er fastlagt, og hvordan ansvarsområder er fastlagt, og hvordan man håndterer afvigelser fra performance.

Læs også: Vi aner ikke, hvad motivation er

“Der håber jeg så, at man i stedet for at slå folk oven i hovedet, håndterer afvigelserne som muligheder for læring og muligheder for at løfte performance,” siger han.

Kort sagt skal man se det som positivt, at man fejler, og at der er noget, man ikke forstår. Performanceledelse gør tit det modsatte og giver en illusion af tryghed, hvis alle tal er grønne. Men det er uden betydning, hvis det der bliver målt på er forkert.

“Vi skal videre og få lavet en mere kvalificeret performance management, hvor vi kan være uenige, lære af fejl og se et plus i, at nogen tænker anderledes end os selv. Det gør man ikke i den traditionelle. Der er det også vigtigt, at kulturen er ensartet, og vi har en idé om, at hvis vi alle sammen ror i den samme retning, så vil vi ro stærkere. Det er helt rigtigt i en forudsigelig verden, men i en kompleks verden er det en katastrofe, hvis vi alle sammen ror i den samme retning,” siger Christian Ørsted.

Adfærdsledelse er vejen frem

En anden mulighed går ud på at omstrukturere organisationen på lidt mere omfattende vis. Jakob Westh, der er Chief Management Consultant i Mercuri Urval, mener, at flere organisationer bør sætte “adfærdsledelse” på dagsordenen.

“Vi har et alt for ensidigt fokus på KPI’er. Det gode ved i stedet at fokusere på adfærd er, at egen adfærd er det, du har 100 procent indflydelse på,” fortæller Jakob Westh.

Konkret kan et øget fokus på den nødvendige adfærd for resultatskabelsen tage form som KBI’er – det, som Jakob Westh kalder “Key Behavioral Indicators”. Altså at leder og medarbejder sammen slår en tone an i forhold til det, der er god adfærd i hverdagen. Det kan være 5 ønskede adfærdsmønstre og 2-3 uønskede adfærdsmønstre.

“Man skal selvfølgelig involvere medarbejdere i, hvad den gode adfærd er. I jo højere grad de er involveret i den diskussion, hvad professionalisme er, hvad de er sat i verden for, jo mere får man også en klarhed som leder omkring, hvad du skal anerkende og skal sanktionere i forhold til den adfærd, der sker hver dag,” siger Jakob Westh.

Læs også: Overvågning af medarbejdere er en dårlig idé

Og så kræver det desuden, at lederen har fokus på personaleledelse – og intet andet.

“Det er et stort skifte i ledelsesforståelsen. At det eneste ledere skal lave er at lede medarbejdere. Det vil sige, der er rigtig mange tværgående møder, strategiprocesser og alt muligt andet end den nære personaleledelse, der skal tages væk. De skal kun lede organisationens vigtigste ressource, og det skal de bruge al deres tid på,” forklarer Jakob Westh.

Lederen skal desuden også tage sin egen medicin. De skal tage beslutningerne om forandringerne, men de skal også kunne gennemføre dem i egen ledelsespraksis.

Er det investeringen værd at sige farvel til performanceledelse?

Spørgsmålet er, hvordan man implementerer forandringen, og om man er klar til springet. Ifølge Jakob Westh er det en langsigtet investering. Og der vil være mange setbacks, inden afkastet viser sig.

“Det kræver en stor investering over tid at have en adfærdsfilosofi, man mener skal være guidende for, alt hvad der sker. Afkastet kommer ikke med det samme. Det er et spørgsmål om tålmodighed og om at insistere. Og ledelsen skal anerkende, at det er vigtigt at forholde sig til og have en holdning til adfærd. For det er den, der skaber resultaterne over tid,” siger han.

Christian Ørsted oplever dog, at mange virksomheder længe har været klar. Særligt én type.

“Én gruppe som er meget glade for det, er dem som allerede har prøvet at fejle stort. Store komplekse virksomheder, hvor de har lavet noget tidligere, som er gået galt. De kan genkende, hvad omkostningen er ved det,” forklarer han.

Læs også: Her har de ansatte ingen chef!

Modsat er det med organisationer, der ikke er løbet ind i disruptionens kløer eller har oplevet kriser.

“Det er noget andet med dem, som kun har haft succes. De kan godt være lidt mere skeptiske. De er stadig i den illusion om, at det vil give bedre performance eller tryghed med traditionel performanceledelse. De mere modne organisationer afskaffer dem på stribe. Mindsettet til at gå skridtet videre end performance management kræver måske, at man har smagt lidt af problemerne ved det først,” siger Christian Ørsted.

Desuden er der en virksomhedstype, som de fleste investorer styrer langt udenom. Og den slags virksomhed har man ikke lyst til at være.

“Den skråsikre virksomhedstype, som siger, de har tjek på det hele, dem håndterer markedet meget negativt. Investorerne bliver bange, når de møder skråsikre ledere. Når der kun er grønne tal, er man bange for, det er den næste Stein Bagger, der bare har fusket med tallene. Og performance management lægger op til, at dem der har fusket med tallene, ser ud som om, det er de gode. Men det skaber ikke ægte værdi. Det er virkelig noget der ryster markedet, når alt er grønt og ser positivt ud,” argumenterer Christian Ørsted.

Du vil måske også synes, disse artikler er relevante for dig

372

372

sour
sour
(Foto: Gulliver Schools - Wikimedia CC)
(Foto: Gulliver Schools - Wikimedia CC)
Barack_Obama_playing_football_in_secretary's_office_wikimedia
Barack_Obama_playing_football_in_secretary's_office_wikimedia
(Foto: pixabay.com)
(Foto: pixabay.com)
(Foto: giphy.com)
(Foto: giphy.com)
(Foto: en.kremlin.ru)
(Foto: en.kremlin.ru)